Can thiệp quá nhiều: Vì sao ta hay thích góp ý

Trang chủ » Tương tác xã hội » Mối quan hệ » Can thiệp quá nhiều: Vì sao chúng ta hay thích góp ý?

Tuy đôi lúc nên đưa ra ý kiến cá nhân, chúng ta phải tránh can thiệp quá nhiều và góp ý mà không cần đối phương cho phép.

Một thói quen xấu rất phổ biến của nhiều người là thích góp ý và can thiệp quá nhiều. Thực tế, đây chính là một biểu hiện khác của tính hiếu thắng – đặc biệt thường thấy ở những ai đã đạt đến thành công nhất định trên con đường sự nghiệp. Tuy đôi lúc phải đưa ra ý kiến cá nhân, nhưng việc cố gắng đóng góp quá mức sẽ gây ra những hệ lụy mà ta không hề ngờ tới.

Tóm tắt nội dung chính

Hành vi can thiệp quá nhiều thường xuất phát từ mong muốn kiểm soát hoặc quan điểm rằng ý kiến của mình luôn tốt hơn đối phương. Các dấu hiệu phổ biến bao gồm quá đề cao chuyên môn cá nhân, thiếu sự chú ý, quản lý vi mô, góp ý chỉ trích mà không mang tính xây dựng, thiên vị và chống lại sự thay đổi.
Khi can thiệp quá mức, chúng ta làm lu mờ góc nhìn của đối phương, bác bỏ những ý tưởng độc đáo và làm suy yếu tiềm năng phát triển của người khác.
Nguyên nhân dẫn đến thói quen xấu này bao gồm phong cách chỉ huy và kiểm soát, sự tự tin thái quá, cũng như thiếu nhận thức về tác động tiêu cực của nó đối với sự nhiệt tình và cam kết của mọi người.
Để ngừng can thiệp quá nhiều, điều quan trọng là ta cần rèn luyện nhận thức về bản thân, học cách chia sẻ thông tin, tập lắng nghe và đặt câu hỏi tích cực.

Mục lục

Thế nào là can thiệp quá nhiều?

Nhìn chung, một người đang phạm phải hành vi can thiệp quá nhiều khi họ luôn mong muốn đóng góp ý kiến cá nhân vào tất cả mọi cuộc thảo luận. Trong mọi tình huống, họ luôn muốn đưa ra câu trả lời cho những vấn đề mà người khác đang gặp phải.

Nhân viên của bạn đang cần xác định mục tiêu phát triển? Sau đây là một số ý tưởng mà họ nên thực hiện.

Họ không biết phải hành động tiếp theo như thế nào cho một dự án hiện tại? Bạn có một số ý kiến mà họ nên cân nhắc.

Trong suy nghĩ của nhiều nhà lãnh đạo, công việc chính của họ – với tư cách người quản lý – là làm cho cuộc sống của các thành viên trong đội nhóm trở nên dễ dàng hơn, bằng cách loại bỏ các trở ngại, giải quyết vấn đề và xác định phương hướng hành động chung. Mỗi khi ai đó tiếp cận họ với một câu hỏi hoặc vấn đề, ý nghĩ ngay lập tức trong đầu họ là “Được rồi, tôi cần phải đưa ra một giải pháp ngay.”

Khi hành vi can thiệp quá sâu gây ra tác động xấu

Bạn đã từng bao giờ đứng xếp hàng để lắng nghe ai đó (vd: quản lý của bạn) bàn bạc về một loạt các chủ đề mà bạn không hề có một ý niệm về chúng chưa? Không một chuỗi ý tưởng mạch lạc nào, chỉ đơn thuần là những ý tưởng lan man mà họ nghĩ gì thì cứ nói ra?

Hay bạn đã từng gặp trường hợp mỗi lần tham dự họp nhóm, khi ai đó đưa ra một ý tưởng hay, người trưởng nhóm sẽ không thể cưỡng lại thôi thúc đưa ra ý tưởng riêng của mình – làm “lu mờ” đi vai trò của các thành viên khác. Tệ hơn, trưởng nhóm tuyên bố công khai rằng ý tưởng đó là không khả thi.

Những tình huống như trên quả thực gây rất nhiều khó chịu, vì có vẻ như những gì bạn nhận lại không xứng đáng với thời gian bỏ ra, hoặc vì người lãnh đạo đang tạo ra một môi trường mà trong đó, ý kiến của anh ta là ý kiến duy nhất thực sự quan trọng.

Đối với những người thành công, rất khó để họ lắng nghe đối phương chia sẻ với họ điều gì đó mà họ đã biết – mà không phản ứng lại qua việc thể hiện rằng:

Họ biết điều đó rồi.
Và họ có một cách khác hay hơn nhiều.

Đọc thêm: Không biết lắng nghe – “Kẻ giết người” thầm lặng trong các mối quan hệ

Vì sao chúng ta có xu hướng can thiệp quá nhiều?

Đầu tiên, hãy cùng tìm hiểu xu hướng can thiệp quá nhiều này có nguyên nhân từ đâu – và tại sao nó tác động rất xấu đến vị thế của bản thân.

Nhìn chung, lý do chủ yếu khiến một cá nhân mắc phải thói quen này là vì:

Họ tự tin bản thân có câu trả lời cho vấn đề.
Khi được giao trọng trách dẫn dắt đội nhóm, ít nhiều họ phải là một trong những thành viên tài năng. Chính điều này khiến họ luôn có ý kiến về cách công việc nên được thực hiện như thế nào.
Việc đưa ra ý kiến đóng góp cá nhân khiến họ có cơ hội tự thể hiện và cảm thấy bản thân có ích theo một cách nào đó.
Hoặc đơn thuần chỉ là họ mong muốn hỗ trợ mọi người. Vì thế, khi đối diện với một vấn đề, phản ứng mặc định của họ là nêu ý kiến xử lý.

Từ đây có thể thấy, trong 99% trường hợp, chúng ta không cố ý can thiệp quá nhiều – chỉ để hãnh diện về bản thân. Phản ứng của họ diễn ra một các hoàn toàn bản năng; thậm chí chính họ nhiều khi không ý thức về điều đó. Đây là một ví dụ:

Nhân viên A: Tôi đang cải thiện công tác hậu cần để đảm bảo chúng ta có thể kịp sản xuất được 100 món phụ kiện trước thứ Bảy.

Quản lý: Tuyệt! Hay lắm. Bây giờ còn 5 ngày nữa, anh hãy đặt mục tiêu sản xuất ít nhất 20 phụ kiện mỗi ngày. Vì khâu đóng gói mất nhiều thời gian nhất, hãy nâng chỉ tiêu lên 25 mỗi ngày; như vậy, anh sẽ có thể đảm bảo vẫn còn dư ít thời gian.

Nhân viên A thậm chí chưa hề đề cập đến vấn đề, vậy mà người lãnh đạo ở đây đã ngay lập tức đề xuất giải pháp cho họ. Vậy làm thế nào để người nhân viên đó có thể tự xoay sở mà không có quản lý chỉ dẫn?

Thi thoảng, những cuộc đối thoại như trên đây sẽ không gây ra vấn đề gì. Tuy nhiên, nếu xảy ra thường xuyên, vô hình chung bạn đang tạo ra một môi trường mà trong đó, cấp dưới sẽ luôn tìm kiếm giải pháp từ phía lãnh đạo – ngay cả khi họ chắc chắn có khả năng tự giải quyết vấn đề.

Hậu quả khi can thiệp quá nhiều

Hầu hết nhà lãnh đạo đều cảm thấy thoải mái với vai trò “người dẫn chương trình”, nhưng làm như vậy là rất có hại cho sự phát triển của tập thể.

Chúng ta có thể tin rằng sẽ tốt hơn cho đội nhóm nếu ta luôn đóng góp để cải tiến công việc. Nhưng thực tế không hẳn như thế.

Hãy thử hình dung một nhân viên hăng hái bước vào văn phòng của bạn để chia sẻ về một ý tưởng mới. Và bạn cảm thấy rất hào hứng với chia sẻ đó. Thay vì nhận xét “Ý tưởng tuyệt lắm”, bạn lại nói:

“Đó là một ý tưởng hay. Tại sao anh không thử bổ sung thêm hạng mục này vào?”

Điều gì sẽ xảy ra sau đó?

Bạn đang vô tình làm giảm đi sự nhiệt huyết của nhân viên. Tuy chất lượng của ý tưởng có thể tăng lên 5%, nhưng tinh thần hăng hái của họ có thể đã sụt mất 50%. Đó là bởi vì nó không còn là ý tưởng của họ nữa – mà đã trở thành ý tưởng của bạn.

Hiệu quả công việc = Chất lượng của ý tưởng X Nhiệt huyết thực hiện

Rất nhiều khi, chúng ta bị cuốn vào việc cố gắng cải thiện chất lượng của ý tưởng, đến mức ta làm “hỏng” mất cam kết thực hiện ý tưởng đó.

Đọc thêm: Cướp công người khác – Thói quen xấu cần loại bỏ

Bước đầu từ bỏ thói xấu can thiệp quá nhiều

Trong một buổi coaching, chuyên gia Marshall Goldsmith từng đặt câu hỏi với J.P. Garnier, cựu Giám đốc điều hành của GlaxoSmith Kline như sau:

“Từ khi tôi trở thành huấn luyện viên điều hành của anh, điều gì anh học được đã giúp anh nhiều nhất trong vai trò nhà lãnh đạo?”

Và ông trả lời: “Ông đã khiến tôi trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn và sống một cuộc sống hạnh phúc hơn, khi dạy cho tôi biết rằng trước khi nói, hãy dừng lại, hít thở và tự hỏi bản thân, ‘Điều ta định nói ra có đáng để nói không?’

J.P. Garnier tiếp tục chia sẻ, khi thực hành hít thở trước khi nói chuyện, ông nhận ra rằng ít nhất một nửa những gì bản thân định phát biểu thực tế không nên nói ra. Mặc dù tin rằng mình có thể đóng góp thêm cho công việc chung, nhưng ông nhận thấy việc giữ im lặng mang lại lợi ích lớn lao hơn gấp bội.

Điều này có ý nghĩa gì? Nó có nghĩa là hãy lưu ý đến cách thức bạn động viên và góp ý cho đối phương.

Nếu bản thân bạn hay nói những câu như: “Ý tưởng tuyệt vời” và theo sau đó là “Nhưng” hoặc “Tuy nhiên”, hãy cố gắng dừng lại ngay ở vế đầu tiên.

Nếu có thể, trước khi phát biểu, hãy hít thở và tự hỏi bản thân xem, điều bạn sắp nói có đáng để nói ra hay không.

Dần dà, bạn sẽ nhận thấy việc ngưng can thiệp quá nhiều sẽ mang lại nhiều lợi ích không tưởng cho tập thể cũng như chính bạn.

Bí quyết khắc phục xu hướng can thiệp quá nhiều

Chú ý đến nội dung cuộc đối thoại

Bước đầu tiên để khắc phục thói quen xấu này là nhận thức khi nào bạn đang đưa ra ý kiến cá nhân quá nhiều và quá sớm. Chú tâm đến những gì bạn nói trong các cuộc họp nhóm và đối thoại 1-1. Nếu tất cả các mục hành động và các bước tiếp theo đều tương tự như như nhau, thì bạn cần phải dừng lại ngay. Các thành viên khác luôn có những đóng góp rất đang tôn trọng. Hãy để họ được thể hiện chính mình!

Chia sẻ và tổng hợp thông tin

Tiếp theo, bạn cần làm rõ mục tiêu cuối cùng của cuộc đối thoại – một cách càng chi tiết càng tốt. Nếu các thành viên trong nhóm không nắm bắt thông tin đầy đủ, cuộc thảo luận sẽ không thể diễn ra theo hai chiều. Làm thế nào họ có thể có những đóng góp ý nghĩa, nếu họ chỉ nắm một phần thông tin, còn bạn thì biết tất cả?

Hãy ghi chú tất cả thông tin cần thiết lại ở một nơi để mọi người tiện theo dõi. Mục tiêu cuối cùng là gì? Những thông tin ta đang có là gì? Đâu là những điểm chính cần thảo luận? Hạn chế của chúng ta là gì?

Học cách giao tiếp thông qua lắng nghe và đặt câu hỏi

Cuối cùng, bạn cần học cách lắng nghe tích cực và đặt câu hỏi. Khi cảm thấy bản thân bắt đầu muốn đưa ra ý kiến cá nhân, hãy dừng lại và thay vào đó là: “Anh/chị/bạn nghĩ cách tiếp cận tốt nhất là gì?” và sau đó giữ im lặng.

Khi cần nêu ý kiến cá nhân, hãy diễn đạt nó dưới dạng một câu hỏi chung chung nhất có thể. Chẳng hạn, thay vì đưa ra gợi ý trực tiếp như:

“Anh/chị/bạn đã từng nghĩ đến việc dành một giờ vào đầu ngày làm việc của mình để chăm lo cho dự án này chưa?”

Thì hãy trình bày như sau:

“Anh/chị/bạn đã từng thử sắp xếp lịch trình làm việc của mình theo một cách khác chưa?”

Cách đặt câu hỏi thứ hai tạo tiền đề cho một cuộc trò chuyện thực sự, trong khi cách nói thứ nhất lại đặt dấu chấm hết cho cuộc thảo luận, để đưa ra giải pháp ngay lập tức.

Đừng cố gắng trở thành “ngôi sao”

Càng lên các cấp cao, bạn càng cần phải hỗ trợ người khác thành công, thay vì chỉ quan tâm đến thành công của cá nhân.

Bạn chỉ có thể trở thành nhà lãnh đạo thực thụ khi sự vắng mặt của bạn không ảnh hưởng đến công việc chung. Bạn không cần phải thể hiện kiến thức chuyên môn của mình ở mỗi lần tham gia họp nhóm. Hãy để các thành viên khác có cơ hội tỏa sáng!

Khi ai đó đưa ra một ý tưởng, hãy động viên họ chia sẻ chi tiết hơn về ý tưởng đó. Điều này không chỉ khuyến khích họ suy nghĩ thấu đáo hơn, mà còn góp phần giúp người đóng góp phát triển kỹ năng trình bày và bảo vệ quan điểm bản thân.

Lời kết

Thật là một giả định nguy hiểm khi cho rằng người khác không thể đóng góp được tương tự như những gì bạn có thể làm. Mỗi cá nhân đều mang đến những góc nhìn vô cùng độc đáo, được đúc kết từ những trải nghiệm và thế giới quan rộng lớn của họ. Đối với những ai ở cương vị lãnh đạo hoặc mong muốn vươn lên những tầm cao hơn, vai trò của bạn là truyền cảm hứng cho sự sáng tạo của tập thể, thay vì chỉ tìm cách thể hiện năng lực cá nhân.

Biên soạn lấy cảm hứng từ nội dung ấn phẩm “What got you here won’t get you there” (tựa Việt: Thành công hôm nay chưa chắc thành đạt ngày mai) của TS. Marshall Goldsmith.

Có thể bạn quan tâm: